Por Vaibhav Gujral, Robert Palter , Aditya Sanghvi y Brian Vickery
McKinsey / Nueva York
En cuestión de semanas, la vida de tantos ha cambiado de formas que nunca habían imaginado. Las personas ya no pueden encontrarse, trabajar, comer, comprar y socializar como solían hacerlo. El mundo laboral pasó rápidamente de los negocios como siempre a viajes cautelosos, cierres de oficinas y mandatos de trabajo desde casa. En lugar de viajar y salir a comer a restaurantes, los consumidores de todo el mundo están ajustando sus bolsos para gastar solo en lo esencial, principalmente alimentos, medicamentos y suministros para el hogar, y recibirlos con mucha más frecuencia.
El distanciamiento físico ha cambiado directamente la forma en que las personas habitan e interactúan con el espacio físico, y los efectos colaterales del brote de virus han hecho que disminuya la demanda de muchos tipos de espacio, tal vez por primera vez en la memoria moderna. Esto ha creado una crisis sin precedentes para la industria de bienes raíces. Más allá del desafío inmediato, mientras más persista esta crisis, es más probable que veamos cambios de comportamiento transformadores y duraderos.
Para responder a la amenaza actual y urgente de COVID-19, y sentar las bases para hacer frente a lo que pueden ser cambios permanentes para la industria después de la crisis, los líderes inmobiliarios deben tomar medidas ahora. Muchos centralizarán la administración de efectivo para enfocarse en la eficiencia y cambiar la forma en que toman decisiones de cartera y gastos de capital. Algunos jugadores sentirán una sensación de urgencia aún mayor que antes para digitalizar y proporcionar una mejor y más distintiva experiencia de inquilino y cliente. Y, como la crisis afecta la capacidad de los inquilinos comerciales para realizar pagos de arrendamiento, muchos operadores necesitarán tomar miles de decisiones para situaciones específicas en lugar de tomar solo unas pocas decisiones de base amplia en toda la cartera.
La mayoría de los actores inmobiliarios han sido inteligentes al comenzar con decisiones que protegen la seguridad y la salud de todos los empleados, inquilinos y otros usuarios finales del espacio. Los más inteligentes ahora también pensarán en cómo se puede cambiar permanentemente el panorama inmobiliario en el futuro, y alterarán su estrategia. Aquellos que logran fortalecer su posición a través de esta crisis irán más allá de la simple adaptación: habrán tomado medidas audaces que profundicen las relaciones con sus empleados, inversores, usuarios finales y otras partes interesadas.
El desafío inmediato.
En los últimos años, las inversiones inmobiliarias han generado un flujo de caja constante y rendimientos significativamente superiores a las fuentes tradicionales de rendimiento, como la deuda corporativa, con un riesgo ligeramente mayor. Sin embargo, desde el brote del virus, esta realidad ha cambiado, y los jugadores de bienes raíces han sido golpeados fuertemente en toda la cadena de valor. Los proveedores de servicios luchan por mitigar los riesgos para la salud de sus empleados y clientes. Muchos desarrolladores no pueden obtener permisos y enfrentan retrasos en la construcción, paros y tasas de rendimiento potencialmente reducidas. Mientras tanto, muchos propietarios y operadores de activos enfrentan ingresos operativos drásticamente reducidos, y casi todos están nerviosos acerca de cuántos inquilinos tendrán dificultades para realizar sus pagos de arrendamiento. “Concesión” y “reducción” son las palabras del día, y los jugadores están trabajando rápidamente para averiguar a quién se aplican y cuánto.
No todos los activos inmobiliarios funcionan de la misma manera durante la crisis. El mercado parece haberse centrado principalmente en el grado inherente de proximidad física entre los usuarios de una clase de activos, incluso más que en la duración de su arrendamiento. Los activos que tienen una mayor densidad humana parecen haber sido los más afectados: las instalaciones de salud, los centros comerciales regionales, el alojamiento y las viviendas para estudiantes se han vendido considerablemente. Por el contrario, las instalaciones de autoalmacenamiento, las instalaciones industriales y los centros de datos se han enfrentado a disminuciones menos significativas. A partir del 3 de abril, según una estimación, el valor empresarial no liberado de los activos inmobiliarios había caído un 25 por ciento o más en la mayoría de los sectores y hasta un 37 por ciento para el alojamiento (el ejemplo más extremo). 1 No es sorprendente que, cuando los compradores evitan las multitudes, las universidades envían a los estudiantes a sus hogares y los minoristas, restaurantes y hoteles cierran sus puertas, poseer y operar esas propiedades es una propuesta menos valiosa. Como tal, la liquidez y la resistencia del balance se han convertido en primordiales.
Cambios de comportamiento que pueden sobrevivir a la crisis.
Los propietarios y operadores de bienes raíces en casi todas las clases de activos están considerando varios efectos potenciales a más largo plazo del brote de coronavirus y los cambios requeridos que estos cambios probablemente traerán.
Por ejemplo, dentro del espacio de oficinas comerciales, la tendencia de varios años hacia la densificación y los diseños de planta abierta puede revertirse bruscamente. Los funcionarios de salud pública pueden modificar cada vez más los códigos de construcción para limitar el riesgo de futuras pandemias, lo que podría afectar los estándares de HVAC, metros cuadrados por persona y la cantidad de espacio cerrado. Al mismo tiempo, al igual que los baby boomers envejecen en el punto óptimo para una vida independiente y asistida, el miedo a brotes virales como COVID-19 puede llevarlos a permanecer en sus hogares actuales por más tiempo. Es posible que la demanda de activos para personas mayores pueda disminuir, o que el producto cambie por completo para cumplir con las nuevas preferencias de más espacio físico y requisitos operativos más intensivos. También es posible que las instalaciones para personas mayores puedan demostrar que son más capaces de manejar brotes virales, acelerando la demanda.
La experiencia COVID-19 también podría cambiar permanentemente los hábitos que pueden afectar la demanda de otros activos inmobiliarios, como propiedades hoteleras y arrendamientos a corto plazo. Incluso una breve moratoria en los viajes de negocios podría tener un impacto duradero cuando las alternativas como las videoconferencias demuestran ser suficientes o incluso preferibles. El acercamiento a las cadenas de suministro puede reducir aún más la demanda de viajes de negocios transfronterizos, y los consumidores que temen viajar al extranjero pueden trasladar los viajes de placer a destinos locales.
Los consumidores obligados a comprar en línea debido a centros comerciales y centros comerciales cerrados pueden ajustar permanentemente sus hábitos de compra para ciertas categorías hacia el comercio electrónico. Antes de la pandemia, los consumidores ya estaban alejando sus gastos de las tiendas físicas. Esta tendencia a largo plazo puede acelerarse aún más rápido después de la crisis, especialmente porque muchas marcas que anteriormente estaban en dificultades caen en bancarrota o se ven obligadas a reducir radicalmente su huella. La evidencia preliminar de China muestra cierto poder de permanencia en el cambio impulsado por el coronavirus al comercio electrónico. Dentro de ciertas categorías de productos donde los supermercados o los minoristas convencionales competían con los minoristas en línea, una parte sustancial del mercado podría transferirse a los jugadores en línea.
El cambio al comercio electrónico también puede impulsar aún más las altas demandas de espacio industrial. Las clases de activos relativamente nicho (como el autoalmacenamiento y las cocinas en la nube) podrían ver una mejora en la economía de su unidad, ya que la densidad de la demanda aumenta cuando más personas trabajan desde casa, mientras que otras clases de activos (como coliving) pueden sufrir. Y las universidades obligadas a educar de forma remota durante semestres completos podrían convencer a los estudiantes y a otras partes interesadas de que las herramientas existentes son suficientes para proporcionar una educación de alta calidad a un costo menor, y un nuevo tipo de educación híbrida (en línea-fuera de línea) podría ser aún más ampliamente aceptado. .
La profundidad y la amplitud del impacto económico en el sector inmobiliario son inciertas, ya que la escala de la catástrofe humana de la pandemia aún no se ha visto. Sin embargo, los cambios de comportamiento que llevarán a que un espacio significativo se vuelva obsoleto en un entorno posterior al coronavirus parecen inminentes. Dado el potencial de cambios transformadores, los jugadores de bienes raíces estarán bien servidos para tomar medidas inmediatas para mejorar sus negocios, pero también vigilar un futuro que podría ser significativamente diferente.
Cómo los principales propietarios y operadores inmobiliarios están navegando la crisis
Si bien las consecuencias a largo plazo son difíciles de predecir, las consecuencias inmediatas en el mercado de la crisis del coronavirus se han aclarado: la venta masiva del mercado público en ciertos tipos de bienes raíces ha sido dramática. Todas las empresas, públicas y privadas, están trabajando arduamente para navegar la crisis inmediata con respecto al personal, los inquilinos y los usuarios finales del espacio, al mismo tiempo que se enfrentan a intercambios comerciales difíciles. La mayoría de los líderes de la industria buscan lograr el equilibrio correcto entre la preservación del capital y fortalecer aún más su diferenciación competitiva.
En los últimos años, los líderes de la industria han diversificado las fuentes de ingresos, siguiendo estrategias digitales y centrándose en la experiencia de los inquilinos. La crisis de COVID-19 ha acelerado la necesidad de esos cambios estratégicos, y destacó que aquellos que aún no han hecho tales inversiones probablemente necesitarán ponerse al día rápidamente. Por ejemplo, mientras que relativamente pocas compañías de bienes raíces desarrollaban o perseguían activamente estrategias de análisis digital y avanzado antes de la pandemia, dichas estrategias pueden ayudar con la atracción y rotación de inquilinos, las negociaciones de arrendamiento comercial, la valoración de activos y la mejor experiencia y operaciones de los inquilinos. Otros resultados directos del brote incluyen la necesidad de comprometerse significativamente con los clientes y empleados en materia de salud y seguridad en espacios físicos.
A raíz del brote de coronavirus, los líderes de la industria inmobiliaria están asumiendo un conjunto de imperativos comunes.
Ganarse el respeto, la confianza y la lealtad de clientes y empleados.
Sobre todo, los propietarios y operadores tienen la obligación de proteger la seguridad y la salud de las personas por todos los medios razonables. Para los operadores líderes, la necesidad de comunicarse en exceso, tanto para asegurarse de que comprenden completamente las necesidades de los inquilinos en este momento como para ayudar a proteger a todos en su ecosistema, está generando algunos cambios en el comportamiento. Esto puede hacer que la práctica de comunicarse como una marca a nivel de empresa (en lugar de una marca a nivel de propiedad) sea más común, acelerando una tendencia existente en el mercado. En entornos B2B, como oficinas y tiendas minoristas, los CEO y los equipos de administración pueden unirse a los gerentes de activos y gerentes de propiedades e interactuar directamente con los inquilinos. Deben hacer un seguimiento rápido de las acciones que han discutido con los inquilinos. Estos cambios no solo son lo correcto, sino que también son buenos negocios: los inquilinos y usuarios del espacio recordarán el esfuerzo,
Centralización de la gestión de caja
El sector inmobiliario siempre ha sido altamente descentralizado: muchas decisiones importantes que afectan el flujo de caja se han tomado a nivel de propiedad. Pero dada la incertidumbre sobre la duración y la profundidad de esta crisis, la alta dirección ahora está proporcionando una dirección más centralizada en la gestión de efectivo a nivel de propiedad, además de las decisiones del balance a nivel de la empresa y las líneas de crédito. Todos los niveles de gestión, incluidos los de propiedad y empresa, están comenzando a identificar las palancas de eficiencia y cuándo utilizarlas en función del rendimiento subyacente de las propiedades y del negocio en su conjunto. En el pasado, pocas propiedades y compañías adoptaban una mentalidad de empresa esbelta hacia los gastos de capital y operativos. Sin embargo, aquellos que adoptan prácticas esbeltas y eliminan ineficiencias, pueden darse un poco más de tiempo para trabajar a través de la incertidumbre. Pero la creatividad también se puede emplear con más frecuencia, ya que no todas las actividades de creación de efectivo deben implicar la reducción de costos. Por ejemplo, algunos desarrolladores dedicados a las ventas residenciales están buscando formas innovadoras de liquidar nuevos inventarios, como programas de arrendamiento con opción de compra y asociaciones financieras.
Tomar decisiones personalizadas e informadas, particularmente en concesiones de arrendamiento comercial
Si bien puede ser tentador hacer suposiciones reductivas sobre el impacto económico del brote de coronavirus, las respuestas de política correspondientes a nivel de ciudad, estado y federal no serán uniformes en las carteras de bienes raíces. Incluso dentro de un solo activo, las necesidades variarán entre los inquilinos. Gracias a la riqueza de los datos de comportamiento disponibles, los líderes inmobiliarios seleccionados utilizarán análisis para generar ideas basadas en hechos sobre escenarios epidemiológicos y económicos locales, lo que está sucediendo con los activos competitivos alrededor de una propiedad y el impacto de la crisis en los inquilinos individuales. Estas perspectivas pueden informar decisiones altamente específicas, en lugar de un enfoque de acción única para todos los inquilinos.
Casi todos los propietarios se están preparando para los efectos de la recesión, cuando decenas de inquilinos de todas las clases de activos solicitarán concesiones de arrendamiento o reducción. Si bien una política única para todos los inquilinos y propiedades puede ser más fácil de implementar, se deben tomar decisiones para cada situación, comenzando con una consideración de la seguridad y el bienestar de los inquilinos. En el sector de oficinas, factores como el precio en el mercado, la probabilidad de renovación del inquilino, la probabilidad de incumplimiento del inquilino, las regulaciones locales, la apariencia del edificio debido a espacios vacantes y los posibles riesgos de reputación deberían informar las decisiones individuales. Pocos jugadores de bienes raíces tienen información sobre estos a la mano, y aún menos tienen las herramientas, procesos y gobierno adecuados para tomar decisiones. Por ejemplo, rara vez tienen protocolos detallados para lo que se puede decidir a nivel de propiedad en comparación con lo que se debe decidir de manera centralizada, así como qué herramientas se pueden usar para el arrendamiento o qué profesionales de gestión de activos deben tomar estas decisiones difíciles a diario. Implementado adecuadamente, un conjunto de protocolos claros junto con una decisión estructurada y basada en hechos garantizará la equidad y la justicia procesal para los inquilinos y ayudará a los operadores a comunicar sus acciones con las partes interesadas clave, incluidos los inquilinos, inversores y prestamistas.
Dando el salto digital
Antes de la crisis, la industria de bienes raíces había estado avanzando hacia procesos de digitalización y creando servicios habilitados digitalmente para inquilinos y usuarios. Prácticamente de la noche a la mañana, el distanciamiento físico y el bloqueo de los espacios físicos han aumentado la importancia de la digitalización, en particular mediante medidas como la experiencia del inquilino y el cliente. Dentro de los bienes raíces residenciales, los jugadores que han invertido en ventas digitales y procesos de arrendamiento, utilizando casas abiertas y exhibiciones virtuales; realidad aumentada y virtual; y ventas omnicanal, focalizadas y personalizadas, permitirán a sus residentes encontrar más rápidamente el espacio adecuado para ellos.
Cuando un operador deba mantener cerrados sus espacios de servicios durante meses, crear una experiencia diferenciada necesariamente implicará un conjunto de productos y experiencias digitales: telemedicina, entrega a pedido y servicios de conserjería, comunidades virtuales, acceso sin contacto para residentes, invitados , y personal de mantenimiento, y mucho más. A medida que más usuarios adopten estos primeros productos y servicios digitales, las expectativas de los usuarios aumentarán y los jugadores que brinden una experiencia diferenciada después de la crisis se mantendrán por delante de la curva. Estas ofertas digitales pagarán dividendos en forma de lealtad superior y la capacidad de crear nuevas fuentes de ingresos mientras satisfacen mejor las necesidades de los inquilinos y usuarios finales.
Adquirir compañías operativas, no solo activos individuales
En el contexto de un mundo posterior al coronavirus, la mayoría de los inversores y operadores están reconsiderando todas las decisiones de capital. La incertidumbre extrema que rodea la duración de la depresión del flujo de efectivo y las tasas de capitalización de salida hacen que sea extremadamente difícil suscribir adquisiciones y gastos de capital discrecionales con confianza. Y actores del mercado privado que no sonLos problemas financieros a corto plazo tienen la intención de mantener activos durante la recesión. Algunos ven el entorno actual como un problema de valoración, no como un problema de valor. Aún así, el polvo seco récord está influyendo en las actitudes de los inversores. Muchos ya han cambiado su mentalidad hacia la búsqueda de activos únicos a precios de ganga, aunque la dificultad actual para acceder a los mercados de capitales ha retrasado la acción, y la oferta puede seguir siendo limitada a medida que los vendedores potenciales esperan a que regresen las valoraciones. Estas complicaciones combinadas han hecho que muchos líderes inmobiliarios se concentren en adquisiciones de compañías operativas, grandes carteras de activos y fideicomisos de inversión inmobiliaria pública.
Repensar el futuro de los bienes raíces, ahora
Algunos propietarios ahora están comenzando el proceso de pensar con anticipación cuando termine la crisis. Los procesos de revisión estratégica tienen como objetivo comprender cómo el uso de bienes raíces podría cambiar en el futuro. Sin embargo, en lugar de depender de enfoques económicos tradicionales o de encuestas a clientes, los líderes inmobiliarios buscan respuestas a psicólogos, sociólogos, futuristas y tecnólogos. ¿Los empleados exigirán espacios de trabajo más grandes y más cerrados? ¿Decidirá la gente no vivir en condominios por miedo a tener que subir a los ascensores? Si bien actualmente reina la incertidumbre, al emplear una variedad de personal creativo y al usar nuevas metodologías, como entrevistas de diseño profundo, los líderes empresariales pueden encontrar nuevas ideas más predictivas.
Al igual que durante el período posterior a la crisis financiera mundial de 2008, mientras que algunos agentes inmobiliarios van más allá de la adaptación y el florecimiento, otros se desvanecen. Las capacidades de las empresas individuales para capear la tormenta dependerán de cómo respondan a los desafíos inmediatos para la industria, en particular las disminuciones actuales en el flujo de efectivo a corto plazo y la demanda de espacio, así como la incertidumbre que rodea la capacidad de los inquilinos comerciales para pagar sus facturas . A mediano y largo plazo, los cambios de comportamiento forzados en la industria probablemente hayan alterado la forma en que los consumidores y las empresas usan e interactúan con los bienes raíces. La pregunta crítica es cuál de estos cambios se mantendrá. En todo,
Sobre los autores)
Vaibhav Gujral es socio en la oficina de McKinsey en Nueva York, donde Aditya Sanghvi es socio principal, Robert Palter es socio principal en la oficina de Toronto y Brian Vickery es socio asociado en la oficina de Boston.
